El pasado 23 de abril se llevó a cabo la Jornada del Pacto Global de Naciones Unidas en el Grupo Brasil. El encuentro reunió a CEOs y líderes empresariales en una mesa de trabajo enfocada en la gestión de la debida diligencia en derechos humanos. Sin embargo, lo que más resonó no fue un indicador técnico, sino el pedido que nos hizo Gabriela Muller, directora de la entidad, en la apertura: que los miembros de la mesa “nos tatuemos las 3H” (humildad, humanidad y humor).
Esto me disparó un interrogante: ¿por qué, justo antes de debatir en un simposio corporativo, emerge la filosofía de las 3H? En el entorno industrial, las prioridades suelen ser frías y directas: productividad, costos, estandarización, KPIs, EBITDA, mejora continua u OEE. Vivimos con agendas ejecutivas completamente tomadas por la urgencia, en una época marcada por el procesamiento de datos, la inteligencia artificial y las conexiones constantes. Y esto me interpela: ¿dónde queda el espacio para lo humano?, ¿cuánto tiempo le dedicamos?, ¿cómo está trabajando nuestro equipo de líderes?, ¿cuántos de los problemas que tenemos devienen de haber descuidado algo esencial?
Para implementar este enfoque no hace falta un presupuesto; la filosofía de las 3H solo requiere que no olvidemos que, ante todo, somos personas. Lejos de ser una frase motivacional de moda, estamos hablando de principios y valores que operan como un corolario indispensable para el éxito corporativo actual.
Cuando un colaborador no comunica una falla a tiempo, no propone una mejora o calla ante un problema por miedo o desconfianza hacia su líder, la organización paga un precio altísimo en productividad y paradas imprevistas. El costo del silencio se vuelve, entonces, incalculable. Y peor aún: la ausencia de palabras cementa una barrera difícil de derribar, construyendo murallas de desconfianza con ladrillos que, tarde o temprano, anticipan un derrumbe. Al final del día, ese caos se traduce en una sola cosa: dinero perdido y relaciones humanas rotas.
Hoy, tanto en las organizaciones —y me atrevo a decir que también en la sociedad—, no basta con ser eficientes técnicamente, poseer la mejor inteligencia artificial aplicada o el software más avanzado. En las plantas industriales necesitamos una transformación profunda de nuestros modelos de relación; un cambio que deje atrás el viejo paradigma del “mando y control”, los datos fríos y la distancia con el otro. Hoy precisamos líderes que inspiren, que nos reconozcan como seres humanos y que gestionen desde el diálogo y la cercanía. Por eso, la competencia de dirigir personas se ha vuelto tan crítica como estratégica. Por eso las 3H.
Los tres pilares del cambio: humildad, humanidad y humor (Modelo 3H)
Para lograr este cambio de paradigma no se necesita inversión financiera. La transición cultural es un proceso vivo que exige accionar y actuar bajo tres valores fundamentales:
1. La Humildad (intelectual y cognitiva)
Un líder con los pies en la tierra reconoce que no lo sabe todo. Tener humildad cognitiva significa estar abierto a aprender de los demás, especialmente de aquella persona que lleva veinte años al frente de un sector o de un proceso específico. El ego bloquea el progreso; la humildad intelectual, en cambio, nos empodera. Trabajar con gente que sabe más que uno, también.
2. La Humanidad
No se trata de teoría, sino de tener siempre presente que trabajamos con personas. Aplicar la humanidad exige un giro ético y operativo: entender que el otro no es un simple recurso, sino un fin en sí mismo. Este liderazgo es la base de la seguridad psicológica: un entorno seguro donde cualquiera se anima a levantar la mano ante un desvío, sabiendo que no habrá represalias. Es la confianza que permite al equipo mostrarse tal cual es y nos ayuda a comprender qué le está sucediendo a cada uno. Porque solo cuando logramos entender al otro, abrimos la oportunidad de mejorar.
3. El Humor
Lejos de restar seriedad, el humor es una herramienta maestra de resiliencia en los entornos empresariales. Ayuda a reducir el estrés biológico, disolver las tensiones naturales del trabajo diario y derribar las barreras jerárquicas, uniendo genuinamente al equipo. Su valor se potencia todavía más en contextos complejos como los actuales, marcados por una coyuntura efervescente que inevitablemente trasciende lo laboral e impacta en nuestra realidad cotidiana.
Menos chat, más encuentro: la habilidad de las conversaciones 3H
No hay mejores referentes de la habilidad del encuentro y la conversación que las personas mayores que aún se reúnen en las plazas del barrio para jugar a las bochas o compartir un banco de cara al viento. Observarlos es entender que el verdadero diálogo construye lazos indestructibles a lo largo de la vida. En las organizaciones sucede exactamente lo mismo. El desafío es ese: crear verdaderos espacios de encuentro o, al menos, no perder jamás la oportunidad de comunicarnos cara a cara con el otro.
Una verdadera conversación no se olvida nunca; nos marca de por vida. En lo personal, no olvido ni una sola de las charlas con mi padre o con mi abuela. Tampoco aquella con mi líder “3H”. Al final, comprendemos que no existen conversaciones malas, sino conversaciones mal preparadas. Quizás ahí resida el verdadero secreto del liderazgo: en la responsabilidad y el respeto de prepararnos para el encuentro con el otro. La empatía, entonces, es una obligación. Al fin y al cabo, ningún algoritmo de IA ni ninguna estrategia financiera pueden sostener el EBITDA si el liderazgo olvida lo esencial.
Actividades de acercamiento: bajo costo y alto impacto
Promover la cultura 3H invita a los líderes a planificar acciones de bajo costo y alto impacto que rompan la distancia jerárquica en el día a día. Un café informal, una charla enfocada en conocer las motivaciones del equipo o de la propia persona, o un mapeo de empatía para entender los desafíos reales que vive el colaborador en su puesto, son herramientas sencillas pero sumamente poderosas.
A esto se le suman gestos cotidianos que marcan la diferencia: un saludo especial por el cumpleaños, un agasajo ante un logro, un buen saludo al inicio y fin de la jornada, y el imbatible “muchas gracias”. También implica algo fundamental: estar para el otro cuando nos necesita, incluso más allá del ámbito laboral. Hay gestos y acompañamientos que, aunque parezcan pequeños, las personas no olvidan jamás. El saber que no se está solo genera un lazo incondicional.
Estas actividades no requieren grandes presupuestos, sino la intención genuina de conectar; transforman los minutos cotidianos en espacios de confianza donde las personas se sienten escuchadas, valoradas y verdaderamente integradas.
Cabe señalar que esto no responde a una estrategia o política de Recursos Humanos exclusivamente que, aunque importante, no tiene la propiedad absoluta de los vínculos. Esto es algo más simple y profundo: se trata de la relación directa del líder con un otro, un encuentro genuino de adulto a adulto, la raíz de la cultura.
Líderes con excelencia humana: el líder 3H
Las personas renuncian a sus líderes, no a sus empresas. Esto genera una alta rotación, pérdida de productividad, elevados costos de capacitación y un incremento directo en el riesgo de accidentes laborales. El enojo cala hondo en los equipos y puede producir problemas emocionales complejos, provocando el quiebre de vínculos que jamás se repararán.
Por eso, liderar con excelencia humana no es una alternativa de moda; es un factor crítico de rentabilidad. Las 3H nos acercan, incluso en años de distancias generacionales.
La ingeniería optimiza los procesos, pero el liderazgo humano inspira y moviliza a las personas para alcanzar los mejores resultados. En una cultura de colaboración real, nos demostramos día a día que juntos somos más fuertes. Ahí radica la urgencia de tatuarnos estas siglas en la gestión diaria: ser humanos, humildes y con un toque de humor.
Grupo Brasil | Creando una nueva Cultura de Negocios
Eleonora Cribari. Gerente de Recursos Humanos en JBS Leather Argentina S.A., compañía en la que ha consolidado una carrera profesional de 20 años. Con una mirada estratégica del Capital Humano en el sector industrial, lidera las áreas de Relaciones Laborales, Compliance, Seguridad Ocupacional, Capacitación, Comunicación Organizacional, Payroll y la administración de personas. Es Licenciada en Comunicación Social (UNLP) y posee posgrados en Dirección Estratégica de Empresas y Gestión de RRHH por Competencias (UB). Además, cuenta con formación pedagógica y se encuentra por certificar como Coach Ontológica.
JBS es la principal empresa comercializadora de proteína animal del mundo, fundada hace más de 70 años. Con más de 270.000 empleados distribuidos en 450 unidades, sus marcas llegan a más de 190 países.
JBS Cueros, una división del grupo JBS, inició sus operaciones en 2009. Con más de 7,500 empleados y presencia en más de 50 países, cuenta con plantas productoras en Brasil, Paraguay, Uruguay, Australia, Estados Unidos y Argentina.
En Argentina, su planta ubicada en la localidad de Magdalena emplea a alrededor de 500 personas y elabora 4,500 cueros semiterminados por día para las industrias del calzado y automotriz, exportando a los principales mercados del mundo. Tiene presencia en los cuatro continentes y ventas en más de 20 países.
