El mundo del trabajo atraviesa la mayor transformación de su historia. La velocidad del cambio tecnológico, especialmente impulsado por la inteligencia artificial, ha superado la capacidad natural de adaptación humana. Como se dijo en el Foro de Davos, «el mundo nunca cambió tan rápido como ahora, y nunca volverá a ser tan lento como hoy».
Para los líderes, esta aceleración representa un doble desafío: conducir equipos sometidos a demandas crecientes y, a la vez, rediseñar organizaciones que deben operar en un contexto incierto, digital y profundamente humano. Y para quienes trabajamos en áreas de Personas, abre una pregunta clave: ¿quién acompaña a los que acompañan?
Los datos lo confirman. Según el informe State of the Global Workplace 2026 de Gallup, el compromiso de los líderes a nivel global cayó del 31% al 22% entre 2022 y 2025, y hoy reportan más estrés, enojo, tristeza y soledad que quienes no tienen personas a cargo. Sin embargo, son ellos quienes definen el éxito de la transformación: cuando el líder apoya activamente el uso de IA en su equipo, su uso frecuente pasa del 46% al 79%. La tecnología ya está disponible; el desafío es humano.
Cuando liderar ya no es solo liderar personas
No solo cambian los negocios: también cambian los talentos. Microsoft, en su Work Trend Index 2025, anticipa organizaciones construidas sobre equipos mixtos de personas y agentes de IA, donde cada colaborador asumirá un nuevo rol: el de «jefe de agentes». Los líderes no solo conducirán personas, sino también agentes inteligentes, porque para muchas cuestiones serán más rápidos y mejores.
En este contexto, el liderazgo basado en la gestión de las emociones emerge como el atributo más diferencial dentro de las organizaciones. El reporte The Future 100 Latam de VML Intelligence muestra que el 73% confía en que la IA actuará en beneficio de la humanidad, pero las personas reclaman más espacio para el autocuidado, la salud mental y la conexión emocional: el 55% está más pendiente de su salud mental, el 54% escucha más a su cuerpo y el 48% prioriza el sueño.
La tecnología potencia, pero son la empatía, el propósito y el cuidado los que sostienen a los equipos. El desafío no es competir con la velocidad de las máquinas, sino conectar mejor con quienes las hacen significativas.
La neuroplasticidad: la nueva competencia estratégica
A menudo hablamos de transformación digital, pero olvidamos un dato fundamental: la evolución humana no avanza al mismo ritmo que la tecnología. Un ejemplo lo deja en evidencia. El primer récord mundial de los 100 metros llanos, en 1912, fue de 10,6 segundos; el actual, de Usain Bolt en 2009, es de 9,58. En casi un siglo mejoramos apenas un segundo, aun cuando optimizamos entrenamiento, nutrición e indumentaria.
Mientras la IA crece de manera exponencial, la capacidad física y cognitiva humana evoluciona de forma mucho más lenta. Frente a este escenario surge la pregunta central: ¿podemos hacer algo para adaptarnos mejor a un mundo que acelera más rápido que nosotros? La respuesta es sí.
Durante años se habló de «aprender a desaprender». Pero la neurociencia muestra que el cerebro no borra aprendizajes previos: incorpora nuevos. Por eso, el desafío no es borrar hábitos, sino expandir la neuroplasticidad. Cinco dimensiones resultan críticas:
- Sueño de calidad: el factor más determinante para el aprendizaje profundo.
- Bienestar físico y mental: sin seguridad psicológica, no hay cambio posible.
- Aprendizaje continuo: dedicar horas semanales a aprender mejora la flexibilidad cognitiva.
- Desafíos fuera de la zona de confort: lo no habitual expande circuitos neuronales.
- Conexiones diversas: interactuar fuera del propio equipo amplía perspectivas.
Demis Hassabis, CEO de Google DeepMind y Premio Nobel de Química 2024, lo sintetizó en una frase: «La habilidad más importante será aprender a aprender».
Los atributos ineludibles del liderazgo actual
Ser jefe y ser líder ya no son sinónimos. Las organizaciones necesitan referentes capaces de influir, inspirar y gestionar con criterio humano y estratégico:
1. Inspirar con el ejemplo (y con tiempo real). Como relató el CEO de una empresa con muchos jóvenes, una pregunta de un colaborador cambió su agenda: «¿Cuántas horas al día dedicás a inspirarnos?». Un líder no inspira si siempre está apurado, abrumado o reactivo. La matriz de Eisenhower ayuda a «tener tiempo para lo importante»: hacer lo importante y urgente, planificar lo importante no urgente, delegar lo urgente no importante —hoy, también en agentes de IA— y eliminar el resto. Liberar tiempo es liberar capacidad de liderazgo.
2. Construir propósito. El Ikigai propone integrar cuatro preguntas: qué amo hacer, qué necesita el mundo, por qué me pueden remunerar y en qué soy bueno. Pero no hay propósito sin coherencia: para la Generación Z, la incoherencia es una de las causas más directas de renuncia.
3. Liderar desde el ser y el hacer. Equilibrar el ser —vulnerabilidad, compasión, valentía— con el hacer —estrategia, ejecución, impacto—. Como dice la frase atribuida a Hemingway: «La verdadera nobleza radica en ser superior a tu antiguo ser».
4. Gestionar sesgos y diversidad real. Un equipo diverso es más creativo y resuelve mejor los problemas complejos. La clave no es la igualdad, sino la equidad: dar a cada persona lo que necesita para desplegar su mejor versión.
El rol de HR: acompañar a quienes lideran
Si el líder es el eslabón más exigido de la transformación, nuestra tarea es convertirlo en el más acompañado:
- Cuidar a quienes cuidan: medir el bienestar y el compromiso de los líderes por separado, y crear espacios de pares para compartir lo que no se habla.
- Formar primero a los líderes en IA, para que acompañen, habiliten y den permiso para experimentar.
- Devolverles tiempo para liderar, reduciendo reuniones y reportes que consumen su agenda.
- Hacer de la coherencia un sistema: alinear lo que decimos con lo que premiamos.
En un mundo de transformaciones exponenciales, el liderazgo debe animarse a desafiar lo aparentemente imposible. Liderar ya no es solo gestionar: es sostener, inspirar y crear sentido en medio del cambio. La verdadera ventaja competitiva no será la velocidad, sino la capacidad de aprender, adaptarse y liderar con coherencia.
La invitación final es simple y profunda: antes de transformar equipos, transformarse a uno mismo. Porque el liderazgo del futuro, y del presente, es aquel que hace posible lo nuevo sin perder lo humano.
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Daniela Mora Simoes. Directora de Personas Grupo OMINT · Presidenta de la Junta Directiva DCH Argentina · Profesora MBA y Postgrado HR UCEMA.
OMINT considera que un adecuado cumplimiento de sus propósitos y objetivos contribuirá al desarrollo y mejoramiento de su personal y de la sociedad en la que actúa. La Misión del Grupo de Salud OMINT es brindar a la familia una amplia variedad de servicios y asistencia médica, con la garantía de la atención personalizada y la destacada calidad en el cuidado médico.
